开发发展|为马云披荆斩棘,没有他，阿里巴巴早就饿死了！在关明生来之前，阿里巴巴的十八罗汉之间合作出了问题——哪怕...！在关明生来之前，阿里巴巴的十八罗汉之间合作出了问题——哪怕只是正常的误解和矛盾，解决办法也只是马云把大家召集在一起，“一切摊在桌面上”，整整一晚都是宣泄、哭泣、辩解，直至和解。

也就是说，制度化、组织化的观念还没有在员工心中树立起来，大家有力无处使，像个盲头苍蝇乱碰乱撞。

要是不解决这个问题，可能钱还没花完公司就倒了。

这个让阿里免于“饿死”的人，就是阿里巴巴前COO关明生，可以说，没有他，绝对没有今天的阿里巴巴。

2001年1月，关明生临危受命，出任阿里巴巴COO，负责公司的运营。

他来之前，阿里巴巴濒临倒闭，银行账户只剩下1000万美元，每月花销200万美元，收入为零，而且组织架构混乱，员工各行其是。

他来之后，先大刀阔斧地裁员，把每月花销降到了50万美元，然后通过树立价值观整顿公司秩序，最后开发项目“中国供应商”，终于让阿里巴巴在2002年实现盈利。

在这之后，阿里巴巴一路腾飞，有了淘宝网、天猫、支付宝，最后成长为一个市值3800亿美元的大公司，改变了整个中国社会的走向。

上了一艘快要沉没的大船

1986年，关明生加入通用电气，并在通用打拼了15年之久。在他的领导下，通用的医疗器械在中国的销售收入从零提高至7000万美元，能力非常突出。

到了2000年，51岁的关明生已经是不折不扣的“老将”，作为通用高层，他收入丰厚，全家人定居在伦敦。不出意外的话，几年之后他就会退休，环游世界、养花钓鱼，享受自己惬意的退休生活。

这个时候，猎头公司找到他，说有家互联网公司叫做阿里巴巴，老板马云对他很有兴趣，希望可以找他聊聊。

当时他非常诧异：我是一个“老经济人”，在GE 做了十多年，但阿里巴巴是一家代表新经济的互联网公司，我有什么可以带给他们？

猎头公司的回答打动了关明生：“新经济”马云已经知道很多了，他需要“老经济人”，能用传统的系统，把“新经济”变成一门实实在在的生意。

的确，当时的阿里巴巴，就是需要一个“老经济人”，因为再不赚钱，公司就要倒闭了。

2000年，互联网泡沫破裂，纳斯达克指数从最高点的5000点一路暴跌至1100点，不少知名网站纷纷倒闭，整个行业进入寒冬期。

对于阿里巴巴而言，虽然之前已经从软银手中融到了2000万美元，但到了2001年1月也只是到账了1000万美元，只够再撑半年。

更要命的是，当时的阿里巴巴根本没找到盈利的方式，哪怕马云再能侃，阿里巴巴赚不到一分钱，因此根本没人愿意给它投钱。

可以说，当时的阿里巴巴算是一艘正在沉没的大船，到底是上船还是不上船？

2000年10月，马云和蔡崇信、吴炯等人一起来到北京长富宫和关明生约聊。据说聊了很久，但聊了什么谁也不知道，只知道在那之后，51岁的关明生辞去了通用的职位，空降阿里巴巴出任COO，负责公司的日常运营。

当时，无论是亲人还是朋友，没一个人理解关明生的做法，都说他去阿里巴巴，是他一辈子做的最没有理智的一件事。

对于自己的选择，后来关明生用一个“三明治理论”加以解释，他把个人的职业发展比喻成一个三明治，分为追求收入、工作乐趣和自我实现。

“开始金钱是很重要的，达到一定的收入以后，就会开始追求工作的乐趣，当一个人达到一定的阶段，工作的乐趣已经不能满足，人就会在乎自我价值的实现。”

在关明生看来，加入阿里巴巴，只是为了实现自我价值。确实，当时阿里巴巴已经处于濒临倒闭的边缘，需要一个人把它从泥泞里拉出来。试问还有什么比拯救一家公司更能实现自我价值的吗？

于是，关明生放弃一切，走马上任阿里巴巴COO。

阿里巴巴三大弊端

加入阿里巴巴之后，关明生才发现，事情并没有想象中的那么简单，虽然说有互联网寒冬的影响，但阿里巴巴的问题，更多是出在自己身上，简单来说就是：盲目扩张、组织混乱、没有盈利能力。

1、盲目扩张

现在的马云已经被神化，仿佛他说什么、做什么都是对的，但他在创业初期，其实出过不少昏招。

当时拿了软银2000万美元的投资，马云就开始飘飘然，想着一步登天，一下子成为最牛的中国互联网公司。

于是，他把公司总部搬到美国硅谷，把国内总部搬到上海，并且在中国香港、韩国、欧洲、美国等地设立办事处，并且高薪聘请了许多外籍员工。

为什么这么做？因为看起来高大上！不然怎么算是CNN说的“第一个迈向西方的中国互联网公司”？

但这样做对公司有好处吗？除了看起来威风点，一点好处都没有。

当时，上海主要是国营企业、外资企业，但阿里的服务对象是中小企业。离开了中小企业云集的杭州，跑去没什么电商需求的上海，无疑是自讨苦吃。

而在国外的办事处，为了开拓市场，需要大量市场推广、广告费用，再加上外籍员工的工资，每个月的花销是天文数字，而且没有分文收入。

2、组织混乱

就拿马云来说，随着融资成功、登上福布斯封面，他迅速成为风云人物，于是就奔走于各大展会和各种媒体活动，频频发表激动人心的演说，连公司的日常运营都无法顾及。

连老板都这样，底下的员工就更不用说了。马云不在公司，老员工各自为政，能自己搞定就自己搞定，搞不定就开个会议，一个会议30多人吵来吵去，谁也说服不了谁，各个项目负责人干脆自己解决。

新员工来了公司，往往到岗一天都不知道自己该做什么，向谁汇报，只好待在工位上假装工作，有人甚至能假装工作一周。

即便这样，阿里还在不断招人，因为马云觉得，阿里是一个“国际化大公司”，需要很多人才。所以不仅一直招人，甚至还要和微软、雅虎抢最好最贵的工程师。

对此，后来马云的评价是：阿里就好像两百个人在踢足球，大家冲来冲去，出了一身臭汗，结果连球都没有摸到。

3、没有盈利模式

如果能赚钱，以上的问题都不是问题，问题是，当时的阿里巴巴根本不赚钱，甚至连稳定的盈利模式都没有。

1999年底，阿里巴巴实现了净利润287万元，但这是怎么赚回来的？在线商业推销、广告系统集成主机托管，甚至还包括饭店预定。

到了2000年，这样的生意也做不下去了，阿里每天就是烧钱，一分钱收入都没有。

为求生存“披荆斩棘”！

厘清了困难，关明生就开始着手改造阿里巴巴。

入职没多久，关明生就和马云等高管召开了一次决策会议，这次会议后来被称为阿里的“遵义会议”。

在会上，关明生提出了三大战略，核心精神是收缩战线，压缩成本——

Back to China（回归中国）、Back to Coach（回归沿海）、Back to Center（回归中心）。

关明生觉得，海外市场并没有多少真实需求，必须裁撤，把国内的重心放在沿海地区，总部迁回杭州，这样可以集中力量做有可能盈利的项目。

这个提议也得到了马云的首肯，但这意味着需要裁员，但马云、蔡崇信等人却争论不休，是大裁还是小裁，最后关明生拍板：要杀就要杀到骨头里，要裁就要大裁！

为此，关明生亲自包揽下了裁员任务，“我是新来的，没有包袱，比较适合”，然后还给行动起了个很惊悚的代号——“披荆斩棘”。

然后，从国内到国外，关明生开始了自己的“披荆斩棘”之旅：

美国办事处：2001年的大年初一，关明生和蔡崇信来到阿里巴巴美国办事处，包括30个工程师在内的整个美国办事处几乎全被解雇，只剩下两个高管和一个前台，后来那个前台也换成兼职的。

香港：大年初二，关明生和蔡崇信又来到了香港，和工作人员吃了顿年夜饭，摆了三桌，就在年夜饭上，宣布香港办事处30名员工只能有8人留下。

有一个员工回上海过春节了，结果被关明生在电话里解雇了，蔡崇信也用电话解雇了一位薪水很高的欧洲同事。

韩国：然后，两个人又飞到韩国，把韩国的员工全部裁掉，每个人付了三个月遣散费。

国内：遣散完国外，两人又回到国内，关停了昆明办事处，把上海办事处调整到不到10人，办公房间也分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛丽大厦。

有意思的是，在去美国之前，关明生的太太给他准备行李，问要不要带防弹衣？因为她看到新闻，说加州有个员工被解雇了，用枪把老板和HR打死了。

而且，关明生不仅对别人狠，对自己也狠。他坚决要求在杭州办公，住在一个日租120元、旁边就是臭水沟、四面透风的旅馆，一住就是两年。

在关明生大刀阔斧的整顿之下，仅仅一个月时间，阿里的支出就由每月200万美金降到了50万美金，扣去裁员用的遣散费100万美金，阿里还有900万美金，能够撑一年多时间，赢得了宝贵的喘息时间。

势要打造有凝聚力的组织

然而，钱是省下来了，但最重要的问题关明生还没有解决：公司应该怎么开下去？

如之前所说，阿里真正的问题不是财政问题，而是组织问题，老员工各自为政，新员工不知所措，内部一片混乱。

作为创始人，马云并不是一个合格的管理者，他醉心的只是一种“振臂一呼、揭竿而起”的英雄气概。

在关明生来之前，十八罗汉之间合作出了问题——哪怕只是正常的误解和矛盾，解决办法也只是马云把大家召集在一起，“一切摊在桌面上”，整整一晚都是宣泄、哭泣、辩解，直至和解。

也就是说，制度化、组织化的观念还没有在员工心中树立起来，大家有力无处使，像个盲头苍蝇乱碰乱撞。

要是不解决这个问题，可能钱还没花完公司就倒了。

一天，关明生在马云神侃了很久之后突然问道：“我们讲了那么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”

这下可把马云问住了，能说会道的他整整沉默了一分钟，最后不得不承认：“没有，从来没有写下来，从在脑子里。”

关明生很严肃地对马云说：“那好，现在就写下来。”

当天，他们花了7个小时整理出了九条价值观，将其命名为“独孤九剑”，分别是：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

接着，关明生又让人事部门为每一条价值观设置了具体的行为准则，作为评估每个员工的依据。

在关明生看来，最重要的问题在于搞清因与果，先确定一个公司的文化、价值观中，什么是“优先权”，只有确定了什么排第一，那么自然可以劲往一处使。

然而，这样的做法并没有得到大家的认可，特别是老员工。他们很疑惑：花这么大力气去搞这么虚的东西，能当饭吃吗？

时任阿里副总裁的波特·埃利斯曼说：花了三个月，就搞出这些矫情的公司使命、愿景和价值观PPT ？

“十八罗汉之一”、现任阿里集团首席人才官蒋芳当时听完关明生的“独孤九剑”就抱怨：你这套形而上的东西对公司有什么帮助，还不如让我接两个电话，对客户还有点帮助，说不定让这家公司还能多持续开门一分钟。

蒋芳说的貌似很有道理，但对当时的阿里巴巴来说是远远不够的。

当时的阿里巴巴，需要的是成型的组织和流程，而关明生推行的，看起来是口号，实际上更像纪律，能做什么、不能做什么都一清二楚，就是要建立一个有凝聚力的组织。

用关明生的话概括就是：“ 用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个同事的行为，这就是我们最大的目的。”

因此，关明生不顾老员工们的反对，不仅坚定地推行“独孤九剑”，而且还设计了一个与之匹配的体系：

1、员工每季度的考核，绩效占50%，企业价值观占50%；

2、建立新的雇用、评估、晋升、辞退体系。人事决定必须按照“员工的上级和上级的上级加上一位HR”（one over one plus HR）这一原则，保证人事决定是清晰明了。

3、公司将设两条晋升轨道——为想成为经理的员工提供管理轨道；为专业人才提供的专家渠道。

除此之外，关明生还说服马云，斥资100万元，启动了一系列“百年”培训计划，每个刚入职的新员工都必须来杭州总部参与，为期一个星期，包吃包住还给工资。

在培训上，价值观的内容占60%，由马云和关明生亲自授课；负责人事的彭蕾则负责宣讲阿里巴巴的历史。

就这样，通过一系列的努力，关明生推行的企业文化开始深入人心。后来关明生表示：

“你要问阿里巴巴的人，有一句最能够形容关（明生）的话是什么？十个人有九个半会告诉你：今天最高的表现是明天最低的要求。”

光有价值观还不够，关键是能赚钱！

建立了价值观之后，关明生必须向公司上下证明这一套是可行的，最好的办法就是——赚钱。

随后，关明生又抛出了“客户第一、员工第二、股东第三”的说法，阿里巴巴终于不像以前那样，只是为了投资人而做生意，而是真正为客户着想，寻找客户真正的需求。

2000年底，有销售团队发现，不少客户都在询问，是否可以通过付费的项目获得比其他商家更靠前的展示，也就是“竞价排名”。

于是，马云和关明生连忙推出一个主打产品“中国供应商”，只要3.3万元就能得到相应服务，并派出30人的直销团队向中小企业宣传，谁知越做越红火。

随后，这个项目被改编，成立“中供铁军”向全国推广，该收费项目的能力之强，后来的美团网COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环都出自这个项目。

随后，这个项目越做越大，迅速改变了阿里巴巴的财务状况，竟然在2001年底为公司实现1个月的正现金流，在2002年实现全面盈利。

关明生的“救亡”行动，终于成功了！

功成身退

从2004年开始，阿里的各项业务全面转好，关明生也辞去了COO一职，改任首席人力官，后来又退居资深顾问，2011年2月正式离开阿里。

所以阿里人没有一个人会说这个东西是GE来的、这个东西是IBM来的，这个东西是怎么来的……所有的阿里人都说这个东西是我们的，这个东西是适合我们的才会在阿里的土壤上面生长。

【关明生简介】

关明生，2001年~2003年任阿里巴巴总裁兼首席营运官，2004年出任首席人力官，现任阿里巴巴独立非执行董事。之前曾在GE(通用电气)任职17年。

领导说了！

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